“A results chain sets out the sequence of
inputs, activities, and outputs that are expected
to improve outcomes and final outcomes.”
WORLD BANK (2011)
Impact Evaluation in Practice

A seguito di alcuni rilievi mossi al mio precedente post del 20 Giugno, propongo qui una presentazione didascalica di quelle che si possono considerare le tra parti costitutive di una “catena logica” (o, se si preferisce, di una “Theory of Change”). [1]
Le tra parti costitutive di una “catena logica” (o “catena dei risultati”) sono:
• il piano di lavoro per la realizzazione del progetto (implementazione), a cui si associano gli input (finanziari, fisici, umani e organizzativi), le azioni e gli output (si veda la Figura 1):
• le ipotesi e i gap logici. Le ipotesi concernono fattori esterni al progetto (e, quindi, non controllabili dall’agenzia che lo implementa) che possono condizionarlo negativamente (rischi), oppure che possono agire da fattori catalizzatori della sua efficacia (“enablers”). I gap logici riguardano quei nessi causali che non vengono esplicitati in maniera completa nella ‘catena logica’ (anche se sono ben presenti all’agenzia attuatrice);
• risultati (intermedi e finali) e impatti.

Figura 1 – Le tre parti costitutive delle “catene logiche”

Il blocco dei risultati e degli impatti è quello che comporta i maggiori rischi di commettere degli errori metodologici (in sede di formulazione dei progetti, oppure in sede di valutazione) e/o di non interpretare correttamente i termini usati.
Alcune indicazioni per aiutare a capire meglio le “catene logiche” e non commettere errori grossolani:
• i risultati hanno natura ben diversa dagli output, come esplicita chiaramente la tavola sinottica riportata nella Figura 2 (purtroppo in molti casi emerge che vengono grossolanamente confusi i prodotti delle azioni e i loro effetti sui destinatari finali che sarebbero i veri risultati di un progetto);
• via via che si “percorre” una “catena logica” dagli input verso gli impatti, l’agenzia attuatrice perde il controllo del progetto. Tutto il blocco dell’implementazione si può considerare interno al progetto; risultati e impatti di lungo termine dipendono in parte dal progetto e in ampia parte da fattori di contesto (se si vuole aumentare l’occupazione in una data area si possono attuare politiche attive del lavoro e politiche industriali ben congegnate e attuate in modo efficiente, ma se il trend economico è molto negativo, comunque gli impatti di lungo termine di quegli interventi saranno deludenti); [2]
• la valutazione del progetto, di riflesso, avrà una impostazione ben diversa a seconda che interessi il blocco “implementazione” o che riguardi risultati e impatti (si veda la Figura 3). In particolare, la valutazione degli effetti si potrà effettuare tramite un sistema di indicatori pertinenti per i risultati (specialmente quelli intermedi), ma la valutazione degli impatti strutturali di lungo termine richiede necessariamente il ricorso a metodi di valutazione di impatto basati su rigorose analisi quantitative volte a “depurare” gli impatti propriamente riconducibili al progetto da quelli riconducibili alle condizioni di contesto. Ma questa è una storia buona da raccontare nel prossimo post.

Figura 2 – Logica di intervento del progetto e risultati

 

Figura 3 – Monitoraggio e valutazione dei progetti

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[1] Negli anni recenti si dibatte moltissimo sulla presunta diversità di fondo di Approccio di Quadro Logico (AQL) e “Theory of Change” (ToC). I due approcci hanno certamente caratteristiche diverse, ma quando si parla di AQL, Results Framework o ToC si parla di approcci alla formulazione di progetti o programmi complessi che affondano tutti le radici nell’approccio generale delle “catene logiche”.
In una Guida della Banca Mondiale del 2011 viene autorevolmente rimarcato che «a ‘theory of change’ can be modeled in various ways, for example using theoretical models, logic models, logical frameworks and outcome models, and results chains. All of these include the basic elements of a theory of change, that is, a causal chain, outside conditions and infl uences, and key assumptions. In this book, we will use the results chain model because we fi nd that it is the simplest and clearest model to outline the theory of change in the operational context of development programs». Cfr. WORLD BANK (2011); Impact Evaluation in Practice, Washington DC.
Si vedano anche: CATHOLIC RELIEF SERVICES, HUMENTUM, HUMANITARIAN LEADERSHIP ACADEMY (2019); MEAL D Pro. A guide to the MEAL D Pro; pages 10-14; W. K. KELLOG FOUNDATION (2004), Logic Model Development Guide, Battle Creek, Michigan.
[2] BUSSI F. (2001), Progettare in partenariato. Guida alla conduzione di gruppi di lavoro con il metodo GOPP, F. Angeli, Milano.