Tag: Edward Deming

Appunti sulla valutazione dell’efficienza dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali

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Il post descrive l’impostazione di fondo dell’analisi di efficienza dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali. Per definire tale analisi è necessario: (i) considerare che essa risponde al quesito “si riuscirà ad attuare il Programma pluriennale di spesa?”; (ii) effettuare delle riflessioni su quali siano quelle condizioni ottimali che si dovrebbero realizzare affinchè si riesca ad attuare al meglio le azioni di policy e il Programma nel suo complesso. Esse si possono riassumere in tre cluster di condizioni abilitanti, ossia (i) capacità di governance; (ii) capacità amministrativa in senso stretto (definita da capacità di compliance procedurale; qualità e chiarezza di atti amministrativi e avvisi di selezione dei progetti e, non ultimo, capacità di rispettare una tempistica di attuazione di macro-fase e fasi operative desiderabile); (iii) capacità operativa (capacità di ottimizzare l’uso delle risorse pubbliche stanziate).
Il post si focalizza, in particolare, sulla analisi della capacità di governance.

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Appunti su formulazione di Programmi e interventi cofinanziati dai Fondi “per la coesione” e ciclo di policy making

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Il post è inteso a illustrare un elemento basilare dell’analisi delle politiche pubbliche, ossia il c.d. “ciclo di policy making”. Esso, di fatto, si configura come l’applicazione ai processi decisionali pubblici della c.d. teoria del “ciclo del progetto”, per cui i processi di scelta pubblica possono essere articolati in più fasi concatenate, vista la natura di per sé iterativa e circolare del ciclo di policy making (traducibile come “ciclo di formulazione delle politiche pubbliche”). Nel post cerco di spiegare che per definire in modo pertinente il ciclo di policy making – strumento da adattare poi a seconda delle peculiarità legislativo-istituzionali e operative delle materie oggetto di scelte pubbliche – è molto utile fare riferimento a uno dei più importanti strumenti di project management, ossia il Ciclo “Plan Do Check Act”, (PDCA) proposto nel secolo scorso da Walter Shewhart e poi perfezionato da Edward Deming.

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Audit, monitoraggio e valutazione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali

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Il post argomenta che audit, monitoraggio e valutazione costituiscono i principali meccanismi di apprendimento nell’ambito delle procedure attuative dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali (essi si possono tutti collocare nella fase “check” del Ciclo Plan Do Check Act di Shewhart e Deming). Va sempre ricordato, tuttavia, che essi hanno finalità, approcci e anche tempi di esecuzione differenti. In particolare va ricordato che il monitoraggio risponde alla domanda “Are we doing the things right?”». Invece, la valutazione risponde alla domanda “Are we doing the right things?”

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Ciclo del progetto, monitoraggio e valutazione d’impatto

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Il post argomenta che per capire adeguatamente il ruolo della valutazione di impatto bisogna collocarla nella fase di maturazione degli effetti strutturali del “ciclo del progetto” (generalmente non richiamata anche in rilevanti Manuali sulla formulazione dei progetti). Questa fase – che corrisponde alla fase “Act” del Ciclo “Plan-Do-Check-Act” – include anche il processo di apprendimento dall’attuazione del progetto (catalizzato dalla stessa valutazione di impatto) e quello della valorizzazione delle “lezioni dell’esperienza” attuazione da parte dei decisori politici e degli esperti che li supportano nella formulazione di progetti o di Programmi complessi. La valutazione di impatto, quindi, anche più della valutazione “on-going” ha quali finalità precipue quelle di rendere conto di attuazione ed effetti strutturali dei progetti e di supportare i processi di decisione strategica.

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Appunti su alcuni elementi basilari del Project Management

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Il post discute le ‘aree di processo’ del Project Management come indicate nella Guida PMBOK del PMI e propone una revisione della fase di avvio (o fase di definizione). La fase di avvio dovrebbe essere riarticolata in tre sub-fasi, in modo da enfatizzare l’approccio ‘problem solving’: (i) ‘fase di identificazione’ (in cui, in particolare, si definiscono problemi e gruppo/i target del progetto); (ii) ‘fase di analisi’ (in cui si approfondisce lo studio degli elementi portanti del progetto individuati nella fase precedente e delle possibili soluzioni ai problemi); (iii) ‘fase di formulazione’ (in cui, appunto, si formula la ‘proposta di progetto’). La fase di avvio, a mio avviso, non si chiude con il ‘project charter’ come suggeriscono, in genere, gli esperti più accreditati. Questo, in realtà, sarà ratificato solo se la ‘proposta di progetto’ verrà approvata. Solo in quel caso il ‘project charter’ costituirà l’input fondamentale della fase di pianificazione e, in questa fase, si potrà definire il ‘piano di progetto’ definitivo.

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