Tag: Valutazione

Processi decisionali pubblici e “ciclo della valutazione”

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Il post rimarca l’importanza di considerare parte del “ciclo di valutazione” delle politiche pubbliche anche l’analisi dei processi di policy making (generalmente un pò trascurati). Questo per due motivi principali: (i) ‹‹la valutazione è normalmente parte di un processo politico›› e (ii) la stessa validità dell’analisi di efficacia, di efficienza e di impatto delle politiche verrebbe ampiamente menomata dalla mancata analisi di come si è giunti a definire certe priorità e certe azioni di policy. Inoltre, esaminare in profondità i processi decisionali, in genere, è di grande aiuto anche per capire le criticità attuative che si possono registrare in corso d’opera.
Il post, inoltre, sottolinea che inquadrando la valutazione come strumento di supporto al miglioramento dei processi decisionali e dell’intero “ciclo di policy making”, bisogna tenere parimenti conto del passaggio dalla fase dell’offerta di politiche pubbliche dichiarate (in Inglese, policy finctions) a quella dell’offerta effettiva di politiche pubbliche (in Inglese, policy facts).
Queste considerazioni sull’approccio valutativo informano lo stesso “ciclo della valutazione”.

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Nuova Iniziativa ComPAct sul rafforzamento delle PA europee e strategie di capacity building per la gestione dei Fondi Strutturali

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Il post propone: (i) alcune riflessioni critiche sulle azioni di capacity building per rendere più efficace la gestione dei Fondi Strutturali suggerite dalla Commissione (tali critiche riguardano segnatamente il documento di indirizzo del 2020 “tabella di marcia per lo sviluppo delle capacità amministrative”; (ii) alcune indicazioni pragmatiche su come migliorarle. Queste ultime muovono soprattutto dalla considerazione che non è opportuno fornire indicazioni di ordine generale alle Autorità di Gestione (ADG) dei Programmi senza considerare le tante articolazioni interne delle macrostrutture regionali e delle stesse ADG. Se la Commissione considerasse maggiormente l’articolazione organizzativa di Amministrazioni Regionali e ADG e le forme di gestione delle azioni inserite nei Programmi potrebbe migliorare anche il targeting degli interventi di capacity building, che andrebbero differenziati sulla scorta delle esigenze di almeno quattro diversi gruppi target: (a) dirigenti apicali delle Regioni; (b) posizioni organizzative; (c) funzionari e (d) soggetti attuatori esterni all’Amministrazione regionale.
Il post si chiude con delle amare considerazioni sull’Iniziativa ComPAct lanciata dalla Commissione il 25 Ottobre 2023. A fronte dell’ambizioso obiettivo di creare un autentico “spazio amministrativo europeo”, la Comunicazione su ComPAct propone una serie di azioni di sostegno al miglioramento delle PA che, così come riscontrato per le linee guida sul miglioramento della gestione dei Fondi Strutturali, non tengono adeguatamente conto dell’articolazione interna delle PA e della necessità di sperimentare anche azioni specifiche intese a rafforzare attitudine a collaborare e a lavorare per obiettivi di tutto il personale pubblico.

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Management pubblico e teoria principale agente dentro la scatola nera della PA

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Per capire come si deve la capacità amministrativa delle Istituzioni pubbliche è necessario aprire la scatola nera della macchina amministrativa e considerare i “burocrati” per quelli che sono, ossia persone con delle volontà, delle strategie e dei sistemi di valori che ne condizionano motivazioni e operato.
Inoltre, va considerato che: (i) la leadership può essere esercitata ai vari livelli organizzativi della PA; (ii) vanno considerate più relazioni di delega (fra persone collegate su più livelli della gerarchia amministrativa). Queste relazioni di delega si possono capire meglio applicando la “teoria principale agente” e considerando che la creazione di valore pubblico si fonda su una catena di responsabilità all’interno della PA. Questo comporta che tutti possono essere principali e, allo stesso tempo, agenti.
Se si accetta l’idea che vada superato l’archetipo weberiano del burocrate “senza volontà” e si debba considerare il comportamento strategico di tutto lo staff della PA, pertanto, bisogna tenere anche conto degli oneri amministrativi impliciti (inefficienze) comportati dai c.d. “costi di influenza” e dai “costi di transazione”.

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Management pubblico e revisione delle strutture organizzative della PA: il modello di cambiamento in otto step di Kotter

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Il post evidenzia come, in questa fase, in cui si discute ampiamente della capacità di adattamento ai cambiamenti delle Pubbliche Amministrazioni e di innovative azioni di capacity building, sarebbe opportuno: (i) approfondire maggiormente la questione delle differenze fra leadership e management nelle Istituzioni pubbliche, prima di parlare di nuove riforme e di nuovi processi di change management nella PA; (ii) considerare che gli interventi di capacity building della PA saranno forieri di cambiamenti e miglioramenti duraturi se e solo se cambieranno attitudini e modus operandi le risorse umane e si delineeranno anche nuovi modelli organizzativi; (iii) focalizzare le azioni di formazione e di aggiornamento dei dirigenti pubblici su capacità di leadership; sulla definizione della visione e della missione delle organizzazioni e sulle specificità del management pubblico, dato che, come pertinentemente evidenziato dalla professoressa Raffaella Saporito nel saggio Public Leadership, i processi di creazione di valore nella PA sono, fondamentalmente, processi immateriali. Dal momento che le azioni di capacity building saranno tanto più efficaci quanto più cambieranno anche attitudini delle risorse umane della PA e assetti organizzativi, sarebbe sempre bene ragionare non solo sulle azioni di capacitazione amministrativa, ma anche su dei cambiamenti organizzativi intesi a valorizzare meglio le nuove competenze e le nuove capacità operative. Quale modello di cambiamento organizzativo della PA il post propone il modello in otto step di John Kotter, professore emerito ad Harvard.

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Leadership orientata al cambiamento e revisione del modello organizzativo delle Pubbliche Amministrazioni

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Projects - Logic models

Il post, muovendo dal recente saggio Public Leadership della professoressa della Bocconi Raffaella Saporito, rimarca l’importanza di: (i) associare a qualsiasi modello di leadership nella PA anche un modello di gestione delle risorse umane; (ii) considerare la rilevanza dei processi di apprendimento individuali e organizzativi se si informa lo stile di leadership alla promozione del cambiamento. In estrema sintesi, se un dirigente pubblico intende promuovere nuovi strumenti manageriali e di gestione delle risorse, tutto questo produrrà degli effetti rilevanti se e solo se cambieranno anche mentalità e propensione all’apprendimento delle persone del team di riferimento e l’intero assetto organizzativo.

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Appunti su leadership nella PA, management pubblico e ciclo di policy making

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Il recente saggio Public Leadership della professoressa della Bocconi Raffaella Saporito fornisce il destro per ritenere superata la “dicotomia” tra politica e amministrazione che, di fatto, è un elemento portante del modello di burocrazia ideale tratteggiato da Max Weber. Il superamento della “dicotomia” fra politica e amministrazione implica che non è corretto considerare la PA come una scatola nera al cui interno si muovono dei “burocrati” nel senso tradizionale del termine, “senza volontà” e completamente asserviti: (i) al rispetto degli indirizzi strategici e delle scelte di politica pubblica del decisore politico; (ii) al mero rispetto della norma.
E’ necessario aprire la scatola nera della macchina amministrativa e considerare i “burocrati” per quelli che sono, ossia persone con delle volontà, delle strategie e dei sistemi di valori che ne condizionano motivazioni e operato.
Inoltre, come emerge dalla lettura dell’intrigante saggio di Raffaella Saporito, (i) la leadership può essere esercitata ai vari livelli organizzativi della PA; (ii) la leadership non va intesa come esercizio del potere di scelta del decisore politico (e, invece, purtroppo, molti dirigenti apicali della PA la intendono così, confondendo la leadership che essi possono legittimamente esercitare con il management pubblico); (iii) i dirigenti in posizione apicale nella PA possono incidere sulle scelte pubbliche dei decisori politici.

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Limiti cronici della PA italiana nella gestione dei Fondi Strutturali e processi di audit, monitoraggio e valutazione

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La gestione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali e degli interventi finanziati dal Fondo per lo Sviluppo e la Coesione (FSC) in diverse Regioni continua ad essere caratterizzata da limiti che sembrano quasi insormontabili. La descrizione di tali limiti, sovente, è discutibile anche laddove proposta in articoli accademici, dal momento che non muove da una approfondita analisi delle varie fasi del ciclo di policy making.
In questo post propongo, invece, una nota di viaggio da practitioner che, per il tipo di lavoro svolto, deve necessariamente calarsi nella concreta attuazione di certi procedimenti.
E’ una lettura severa di certi limiti cronici nella gestione delle organizzazioni pubbliche e dell’attuazione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali. Al tempo stesso, vorrei ricordare che certi limiti gestionali si riscontrano anche per molte organizzazioni private. Questo post, quindi, si focalizza sui limiti gestionali delle organizzazioni pubbliche solo per il fatto che è quelle che conosco meglio.
In estrema sintesi, i limiti nella gestione dei Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali, da un lato scontano il ruolo dominante nei processi di programmazione strategica dei decisori politici (malgrado i numerosi vincoli alla formulazione delle strategie dettati dai Regolamenti dell’UE) e, dall’altro, tendono a perpetuare lo strapotere decisionale dei decisori politici. Per essere più concreti, vorrei evidenziare che è chiara testimonianza di questa posizione il fatto che sono gli stessi dirigenti in posizione apicale della PA a sottovalutare o, peggio, tollerare con fastidio, il ruolo di cruscotto operativo dei Programmi del monitoraggio ed anche di audit e valutazione. Se i dirigenti della PA non riescono a cogliere o valorizzare la vera funzione di audit, monitoraggio e valutazione, è nell’ordine naturale delle cose che men che meno tengano in considerazione i risultati concreti dei Programmi e le “lezioni dell’esperienza” della loro attuazione i decisori politici.

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Appunti sulla valutazione delle organizzazioni pubbliche che attuano i Programmi europei e sul modello delle 7S

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Il post rimarca l’utilità del modello delle 7S della McKinsey per impostare la valutazione delle organizzazioni pubbliche. Non a caso, esso tratta diversi aspetti ampiamente ripresi nel modello di eccellenza delle Pubbliche Amministrazioni europee Common Assessment Framework (CAF), sviluppato negli ultimi due decenni da EUPAN (European Public Administration Network) ed EIPA (European Institute of Public Administration).
Il modello delle 7S è così definito in quanto i due consulenti che lo hanno elaborato – Peters e Waterman – individuavano 7 fattori di successo delle organizzazioni che, in Inglese, iniziano con la lettera S.
Tre di questi fattori si identificano come fattori hard (Strategy, Structure, Systems).
Gli altri quattro fattori si possono definire fattori soft (Staff, Skills, Style e Shared Values).
Fra questi ultimi ve ne sono due che sono ampiamente trascurati in sede di valutazione delle organizzazioni pubbliche: (i) Style (stile del top management e dell’intera organizzazione); (ii) Shared Values (valori condivisi), fondamentali in quanto condizionano tutti gli altri sei elementi fondamentali per la performance di una organizzazione pubblica.

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Appunti su formulazione di Programmi e interventi cofinanziati dai Fondi “per la coesione” e ciclo di policy making

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Il post è inteso a illustrare un elemento basilare dell’analisi delle politiche pubbliche, ossia il c.d. “ciclo di policy making”. Esso, di fatto, si configura come l’applicazione ai processi decisionali pubblici della c.d. teoria del “ciclo del progetto”, per cui i processi di scelta pubblica possono essere articolati in più fasi concatenate, vista la natura di per sé iterativa e circolare del ciclo di policy making (traducibile come “ciclo di formulazione delle politiche pubbliche”). Nel post cerco di spiegare che per definire in modo pertinente il ciclo di policy making – strumento da adattare poi a seconda delle peculiarità legislativo-istituzionali e operative delle materie oggetto di scelte pubbliche – è molto utile fare riferimento a uno dei più importanti strumenti di project management, ossia il Ciclo “Plan Do Check Act”, (PDCA) proposto nel secolo scorso da Walter Shewhart e poi perfezionato da Edward Deming.

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Strategie di capacity building per la gestione dei Fondi Strutturali: i limiti della nota metodologica della Commissione “tabella di marcia per lo sviluppo delle capacità amministrative”

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Il post illustra i principali limiti operativi della Guida del 2020 della Commissione sulle strategie di rafforzamento amministrativo per la gestione dei Fondi Strutturali (la c.d. “tabella di marcia per lo sviluppo delle capacità amministrative”).
Muovendo dall’impostazione seguita dal Development Programme delle Nazioni Unite (UNDP) che definisce le strategie di capacity building sulla scorta di tre “domande guida” (1. Capacity for why?; 2. Capacity for whom?; 3. Capacity for what?), il breve articolo sottolinea in primo luogo che un siffatto approccio – ampiamente desiderabile in generale – non si rintraccia minimamente nel contributo metodologico della Commissione. Inoltre, nella “tabella di marcia per lo sviluppo delle capacità amministrative” viene ampiamente trascurata l’importanza di differenziare la strategia di capacity building a seconda di: (i) macro-fasi e fasi operative dei processi di gestione in senso lato degli interventi cofinanziati dai Fondi Strutturali; (ii) macro-tipologia e tipologia degli interventi (regimi di aiuto, realizzazione di opere pubbliche, acquisti di forniture e servizi da parte della PA, interventi di sviluppo delle risorse umane); (iii) tipo di modalità attuativa (un conto è valutare la “capacità amministrativa” per gli interventi “a titolarità regionale” ed un conto è farlo per quelli “a regia regionale”, in relazione ai quali è strettamente necessario capire come incide sulla “capacità amministrativa” generale anche quella specifica dei soggetti attuatori degli interventi ammessi a beneficio, che agiranno da stazioni appaltanti)

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